生产力生存

生产力提高的主要目的是降低现有工艺的成本,从而节约投资或者增加利润。提高生产力是进化适应过程所必不可少的,因为它解放了那些可被用于其他形式创新的资源。—杰弗里·摩尔

提高生产力是创新的另一个目标,在深入理解现有流程动态特性或使用更先进工具的基础上,使企业降低成本,从而节约投资或者增加利润。丰田的优势在于,能够在研发、供应、生产、分销乃至售后服务等各个环节提高效率。

跨越价值链_Toyota 链

文/ 王小瑛

在博思爱伦咨询公司不久前发布的“2006年全球创新TOP100”报告里,丰田是唯一一个同时位列“研发投入最高的公司”和“营运指标最高的公司”的企业。创新水平高的企业从竞争中获胜,所依赖的模式和方法都各不相同,对丰田而言一贯的强项在于,能够让研发、供应、生产、分销乃至售后服务等价值链各个环节总是持续不断地和丰田的发展步调保持协调和一致的高效。而普锐斯的成功显示出丰田的创新价值观—它不仅比竞争对于更早一步站在起跑线上,而且又让自己学会了更快的加速度。

危机感催生的新概念车

“丰田胜人一筹, 靠的不是银弹(Silver Bullet),而是银线(silver thread), 即价值链。”某专家在评论起丰田的创新时这样说道。

早在上个世纪70年代,受到石油危机的冲击,全球各大汽车公司看到用其他能源代替汽油是未来汽车的发展趋势,希望以电代油,开始研制纯电动汽车。但由于一直没有解决纯电动汽车的燃料电池问题,使得这种以电力为主要动力源(行情论坛)的新型汽车无法长时间行驶,更无法批量生产。丰田也和世界上众多汽车制造厂商一样,在研发电动汽车方面投入了大量人力、物力和财力,但也和其他竞争对手同样一筹莫展。和往常一样,作为丰田电动汽车研发团队一员的中村昭在又一次陷入技术的沉思中。突然,他灵光一闪,既然一下子完全丢掉汽油、使用蓄电池的电动车还无法实现量产,那么后退一步,把汽油和蓄电池结合起来,一样可以起到一定的节油效果,只要可以开发出一种转换设备, 把用汽油带动的发动机与一个蓄电池连接起来,把汽车进行刹车、前进时产生的能量蓄积到电池中, 在汽车运行过程中等待以及低速前进时,把汽车的动力系统转换到电池动力系统上。于是,这个看似不能解决电动汽车根本问题的权宜之计就这样把丰田对电动汽车的开发方向扭转到了如今众所周知的混合动力汽车上。但是此后因这种发动机的过渡性,被所有汽车生产企业不看好。

20世纪90年代正值日本泡沫经济最顶峰时间,日本的繁荣似乎势不可挡。当时也是丰田蒸蒸日上的时期,但丰田依旧在寻找危机感和紧迫感,“我们应该继续制造我们现有的车款吗”成为丰田关注的核心问题,丰田提出了普锐斯车款的前身—21世纪全球(21 Global,简称G21)。

进化TPS

1994年11月丰田开始正式投入普锐斯这种混合动力汽车,当时的计划是让这款车在1995年10月的汽车展上亮相。其间只有不到一年时间。

在极大的时间压力下,一般人们会选择立即对关键技术进行快速决策。但丰田杜绝了单向选择,依旧坚持了它的“多选择同步考虑工程”—在决策过程中首先需要五步骤的彻底考虑: 彻底了解实际情况; 了解表面现象的根本原因, 问5 次“为什么”;广泛考虑各种可能的选择, 对所偏好的选择提出详细的理由说明; 在团队中达成共识; 使用高效的沟通工具做前面四项工作, 并用一页纸说明。丰田的这些原则也使丰田的工程师们习惯于同时考虑多种可能的选择或解决方案。在这种方法下, 就混合动力发动机一项, 丰田的工程师们最初拿出了80 种方案, 然后经过评估缩减到10 种, 再经过审慎考虑, 选出其中最好的4 种,1995 年5 月做出了最后选择, 其间历时6 个月。丰田对于新产品的这种保守做法,保证了决策一旦做出,便能快速执行,而不再需要回头去重新修正。

正是在普锐斯的设计过程中,这样一个看似不可能的截止期限,让丰田的生产流程(TPS)进一步得到了改善,又开拓出两个新的管理方式—“大部屋”和“同步工程”。“大部屋”是指跨部门团队和总工程师几乎天天都在同一个房间,主要的功能是通过密集性讨论进行信息管理和现场决策。“同步工程”是指制造工程师和生产工程师在设计流程的初期阶段就开始和设计工程师共事,提出关于后期制造方面的意见。这使丰田的新产品设计和生产时间要比竞争对手快两倍。

丰田基于它的TPS系统,用最少的资源和时间, 制造了最大的利润,它减少了浪费,减少了一切可能遇到的业务流程的浪费。

价值链取胜

按照已经公布的计划,2007年丰田将在全球范围内销售934万辆车,全力冲刺世界第一的位置。在丰田的创新利刃普锐斯身上表现得尤为突出。“如今的创新和1990年代的创新已经截然不同,1990年代的创新强调的是技术、质量和成本的降低,现在的创新可以说,已经不仅仅是和技术相关联那么简单,更多强调的是整个价值链的效率和效益。”这位不愿具名的专家说道。换而言之,那些让自己所在的整个价值链的各个环节都保持有效和高效的企业,在日益苛刻的消费者面前会拥有更多的竞争资本,仅仅依靠价值链上某一点的创新已经不足以取胜。

丰田在实现价值创新的理念时,有两个关键点, 第一，如何通过产业链各个环节的有效配合和沟通, 使消费者获得从购买到使用汽车的全程喜悦。第二，强调丰田与消费者的全触点接触。同时在不同的地区设有不同的研发中心,确保在现地生产时,能够第一时间体现和满足当地消费者的需求。比如,中国天津就有丰田的设计中心。举例来说:普锐斯在中国本地化生产前后, 丰田的设计团队平均到中国出差的频次是每年30人次。他们频繁地来到中国,与消费者的城市、生产工厂、现地的营销团队进行沟通,在此基础上成功达成了普锐斯的现地生产。

从研发到生产,丰田核心的考虑和出发点不仅是如何吸引顾客购买,更重要的是考虑顾客在购买之后使用阶段的便利性以及维修的便利性,并从以下几个原则出发要求、评估整个价值链的各个环节:一是如何确保汽车的高品质,如何确保低故障率,这些是较高的二手车残值的基本保证。二是如何建立分期付款等全面的金融融资渠道,方便顾客购买, 提供顾客多种选择。三是如何从设计到开发到生产到使用全面考虑“安全、环保“的因素,比如:在车辆的部分材质上使用可再生利用的部件、降低汽车的尾气排放等等。

当其他汽车公司还在对这种混合动力轿车的前景犹豫不决时,丰田在1997年就开始量产并销售普锐斯。节能和环保成为普锐斯最大的卖点。近几年的油价猛涨,让混合动力车成为市场新宠。各国政府对混合动力汽车实行的税收补贴, 更是帮助普锐斯加快了市场的步伐。

作为第一款上市的混合动力车,第一代普锐斯把重点放在了油耗和环保方面,因此车辆性能受到了很大的限制。而古板的四门车造型也没能赢得消费者的欢心,这使得一代普锐斯的全球销量只能维持在每月3000辆左右。而当时丰田的市场重点也只放在了较早接受环保概念,而且比较成熟北美和日本市场。

但由于丰田混合动力车的市场示范效应,各大汽车厂商都逐渐开始重视混合动力车市场,并加大了对该领域的投入。从2000年到2005年，全球混合动力车产量增加了将近6倍之多,这个充满潜力的市场中,正如有媒体评论的:“它预示着一个新的时代悄然而至。”占尽先机的普锐斯让丰田享受了新时代的回报。

普锐斯不仅是丰田的新产品创新,在这个产品创新的过程中,丰田还创新了它的内部流程,使企业获得了增长的加速度。