如何有效地提升组织能力

下面是北京李宁体育用品有限公司学习与发展中心经理马XX的演讲实录。

　　马XX：大家好！我会用10分钟的时间来介绍一下我们公司的情况，这两年我们公司做了一些探索，刚才我听到江淮汽车感恩的心的演讲，非常的高兴。一家公司有一家核心为主导的话，会有更好的方向。下面我们来先介绍一下李宁公司的基本情况。我看到我们参加这次论坛的大部分公司，好像体育用品少一些。现在来说李宁公司的员工有900多人，因为整个的生产我们全是OEM的，整个销售有四分之三左右都是特许加盟的。所以这800多人，是整个李宁公司链条中的核心部分。

　　由这800、900人带动了李宁的从业人员有10万多人，包括服装工厂的工人，我记得有一次在上海的鞋厂，这家工厂是一个厂商，但是进去以后，做运动员的女工，每个人头上有一个牌子，上面写着一切皆有可能。品牌公司虽然只有800、900人，但是能让产业链非常完善起来，其实有一个核心的理念这是很关键的。

　　那么李宁公司在今年1月份的时候，评为年度最佳的一位。而且在08年，李宁公司会主要赞助中国的四支冠军队，类似拿金牌的比例在40%以上。这是李宁公司的一个整体状况。

　　包括我们组织能力提升的部分，最核心的部分，下面这张片子是麦肯锡最新的研究，他专门对中国国际化的人才的需求做了一个研究。发现7.5万是需求的数量。现在在国内只能满足、或者是达到要求标准的人只有3000到5000人。我相信每家公司，当你公司人员培养到一定程度的时候，你会需要人才。所以巨大的数字的落差，意味着人才的竞争。

　　那么下面我会通过7个方面来展开李宁公司在这个话题的实践，怎么让组织能力的提升超过环境变化的速度。

　　我想第一块我会从7个方面：一个是跟盈利模式有关系的。一家公司的赚钱模式越清楚，那么赚钱的时间就越长，赚钱的模式总是在变化，老板想的、员工想的、客户想的都不一样，这是最可怕的。

　　第二个从文化来讲。

　　第三个部分谈到在李宁内部，培训发展中心。

　　还有谈到我们的领导力训练的方法、内容，包括我们有一个TOP2008，最后还有一个群策群力的workshop。下面我谈清晰的盈利模式，其实对于像李宁这样的品牌公司，当我们把产品推向给消费者的时候，必须要回答两个问题：

　　第一个就是消费者为什么要买你公司的产品？他买理由是什么？

　　第二个就是他买的理由是不是公司要传递给消费者的理由？

　　这两个问题换句话说，一个是品牌、一个是消费。这两个圆圈越接近，那么你的公司的想法越接近。换句话说你谈企业文化是软的，硬的是钱怎么赚出来的？围绕着这部分，李宁公司做了一个更深度的探讨。谈到了体育用品的发展趋势，对李宁公司有一些评价，不管他说的内容是什么？他谈到一个非常核心的点，就是运营精神。所以李宁公司在这方面做了很深入的探索。消费者不买你的产品，一定跟不买消闲的产品的理念是不一样的。

　　基础的竞争能力、快速反映的能力。因为李宁公司属于整个供应链当中最核心的一块，我们从产品设计、开发、渠道的建设、到品牌的推广，渠道支持的能力。李宁之前靠的是渠道的优势，李宁可以说是，现在目前在全国在体育用品当中渠道是做得最好的。都很清楚在中国要想实现增长，先不要做透，先把面做广，所以渠道是非常重要的。

　　那么另外上面两个是差异化的核心竞争力，要找到你这家公司和其他公司不同的不方面。一个是产品的开发能力、一个是营销的能力。因为今天谈到李宁模式的话题，我只是把这四个问题说出来。我想用这两张片子给大家说一下，在座各位你所在的公司在行业中成长很快，那么首先要把盈利能力搞清楚。那么HR要帮助公司的核心管理层，把这个问题说出来之后，传播出去。让所有的员工、甚至让消费者知道，我们最独特的东西是什么？

　　第二个话题就是公司的文化，在这里加一个“鲜明”的。在李宁公司我们越来越理解到，最普通文化就是特点，一家公司的文化一定要鲜明，鲜明到有人爱他就会有市场，只有这样才叫鲜明。在李宁公司，因为李宁公司从事的行业和工作的特点，使得我们很多人知道，李宁公司有很多的电视节目转播各种赛事，包括很多运动的器材在里面，那么这些都是我们这家公司所宣传的文化特点。那么对于文化怎么界定呢？我展示一个模型，这个模型应该说在李宁公司已经扎扎实实用过三年了。那么这个梯形图也是非常清晰的建立企业文化的道路。应该是从上往下界定，很多公司的文化是从下往上。先把公司企业VI、CI建立起来，当然这只是文化的一部分，我们发现文化最核心是上边。

　　我们看看第一个层面是文化的核心层面，换句话说你所在的企业，有没有核心文化的内容？你们公司的使命、愿景、价值观是什么？这点一定要挖掘出来。那么在这一方面，也是在02年的时候，李宁本人和公司的管理人员，组织了大型的辩论会和讨论会。这块是核心的，如果没有核心，后面推广的手法再核心都没有价值。

　　第二个层面就是管理人员的行为层面。文化不是说出来的，是做出来的。做不是员工做的，是公司高层从上往下做的。所以最核心的管理层是怎么做，这是非常关紧的。文化让管理层面认识、共识、并且有行动出来。这一点在李宁公司是有的，我们的成长很快，李宁公司大概有30%中高层管理人员都是招聘进来的，怎么样让不同的人进来企业，声音都是一样的。

　　那么第三个层面就是企业制度层，在这个时候把公司所有的政策、制度重新审视一遍，是否符合公司文化的要求。把两个问题结合起来，那么李宁公司最近在诚信方面，内部审查的非常严格，我们最近出台的一些制度，包括重新修订的制度都有。这都是公司从文化的文字要求、管理层到制度是一条龙的。